«Тренинг-треки»

Количество выданных сертификатов по обучению:

074218

Количество выданных сертификатов РМЕ®:

003030

Количество участников Национального реестра специалистов в области проектного управления

000649

Национальный реестр специалистов в области проектного управления
Личный кабинет
Ваша корзина пуста   корзина

Управление проектами в бурении нефтяных скважин

«Компании в нефтегазовом секторе все чаще обращаются к управлению проектами для повышения эффективности бурения» - говорит Тим Клэй, директор проектов, Energy in Focus Ltd. Эффективность, с которой компания планирует и реализует программы разработки месторождений напрямую влияет на результаты всего бизнеса.

Стоимость бурения скважин может достигать до 75% всех затрат на геологоразведку и добычу. Порой компания должна обеспечивать 6-10 долларов выручки для того, чтобы потратить 1 доллар на бурение скважин.

Опыт показывает, что технологии в одиночку не могут давать гарантий, что проекты в бурении будут выполнены за меньшие деньги и в меньшие сроки, чем было запланировано. Однако было выявлено, что интеграция технических навыков людей и бизнес процессов использования технологий – вот ключ к успеху подобных проектов.

Большинство проектной деятельности может быть разбито на фазы (к примеру: определение, разработка, внедрение, анализ) и такие процессы могут изображаться на разных уровнях детализации и разными способами. Например, вы можете использовать программное обеспечения для изображения процесса и для создания блок-схемы всех рабочих фаз и точек принятия решений. Другой способ – это создание графика Гантта с помощью стандартных программ.

Но главным, все же, является определение целей проекта, оценка технических и коммерческих рисков и возможностей, инициация технических исследований. Важным также представляется определение момента внедрения технологий, которые бы наиболее соответствовали целям проекта и согласовывались с рисками компании.

Опыт 1980-х

Многие сегодняшние идеи относительно того как управлять проектами в бурении выросли из того опыта, который был приобретен в конце 1980-х, когда отрасль нуждалась в повышении эффективности добычи в свете низких цен на сырье и увеличивающихся расходов на бурение.

В 1988 году компания Amoco применили теорию кривой обучения (learning curve theory) для анализа соотношения пробуренной глубины и затраченного времени, основываясь на данных 2000 различных скважин. Целевые показатели были установлены согласно географической области, таким образом, чтобы результаты действий могли оцениваться сугубо по качеству планирования, организационному обучению и применению технологий.

А в это время ВР взял другой курс, и стал больше уделять внимания случаям засорения труб, которые ежегодно обходились компании в 30 миллионов долларов. Благодаря принятым специальной комиссией мерам по обучению команд бурильных установок, за два года затраты на прочищение труб были уменьшены на 70%.

Конец 1990-х

В конце 90-х, когда цены на нефть были достаточно низки, и для сохранения прибыли, открытия новых месторождений было недостаточно. В таких резервуарах как Северное море или Мексиканский Залив, задача состояла в том, чтобы выжимать больше из небольших месторождений путем соединения их в единую систему коммуникаций. Но финансовая часть таких проектов особенно чувствительна к чрезмерным капитальным затратам (CAPEX) и несоблюдению сроков.

Предусмотрительные компании придерживались стратегий, разработанных в конце 80-х, - использовали информационные технологии для обеспечения внутренних коммуникаций и  реорганизовали функциональные единицы, которые являлись препятствием для улучшения результатов всей компании.

Компании в сфере геологоразведки и добычи, а также их акционеры становились все более обеспокоены тем, что не было последовательности в управлении технической и коммерческой сторонами проектов. Тогда сотрудники компании Energy in Focus попытались определить, что было не так с существующим процессом планирования  разработки скважин и процессом выполнения. В результате они пришли к выводу, что некорректно велась документация, а сам процесс не был прозрачен для функциональных единиц в организации. Также было сделано заключение, что 70% незапланированных операций были результатом либо неверного определения сути проекта, либо неправильного планирования.

После внедрения нового процесса разработки скважин и строительства в 1998 году, компания ARCO стала «Лучшим в своем классе» разработчиком газовых месторождений и смогла добиться экономии в $340 на каждый фут, по сравнению с показателями других компаний отрасли.

В проекте сыграли важную роль три составляющих: приверженность высшего руководства достижению цели повышения эффективности, усилия команды в разработке и визуализации последовательности работ, и значительные усилия для отслеживания эффективности процессов в каждой проектной команде.

Источник: http://www.digitalenergyjournal.com