«Тренинг-треки»

Количество выданных сертификатов по обучению:

072974

Количество выданных сертификатов РМЕ®:

002961

Количество участников Национального реестра специалистов в области проектного управления

000649

Национальный реестр специалистов в области проектного управления
Личный кабинет
Ваша корзина пуста   корзина

Работа над программой


17.11.2009

Издание/Опубликовано: БОСС. Бизнес: Организация, Стратегия, Системы
Номер: №11 (2009 г.)

Докладчики:

Автор: Александр Павлов

 

Как определить программу проектов и ее основные параметры.

Программа или проект?

Границы между программами и проектами зачастую просто отсутствуют в реальном бизнесе. Директор крупного промышленного холдинга говорил мне, что принял решение об инициации крупного проекта, включающего этапы проектирования, строительства нового предприятия, его выхода на заданную проектную мощность, выпуска и реализации продукции на рынке. IТ-директор другого крупного предприятия докладывал на совещании совета директоров о программе переоснащения IТ-инфраструктуры, включающей проекты обновления оборудования вычислительного центра и локальных сетей. Строго говоря, все как раз наоборот: в первом случае речь шла не о проекте, а о программе, включающей операционную деятельность созданного предприятия, а во втором — о проекте, включающем подпроекты обновления оборудования центра и локальных сетей.

Для понимания четкого различия между проектами и программами следует придерживаться следующих принципиальных характеристик программ:

  • объединение проектов, взаимосвязанных единой целью программы;
  • получение выгод, доступных только при объединении проектов в программу;
  • возможное наличие элементов операционной деятельности;
  • достижение стратегических бизнес-целей организации.

Инициация программы

По своей природе программы являются инновацией более высокого, стратегического уровня, чем проекты. Поэтому основным источником инициации программ является стратегический бизнес-план развития организации. Разработка подобных планов, как правило, начинается с разного рода стратегических сессий и мозговых штурмов топ-менеджеров и/или владельцев бизнеса организации, на которых определяются видение, миссия, стратегические бизнес-цели. Эти компоненты затем дорабатываются до конкретных целей и задач программ и проектов.

Основная проблема часто заключается в том, что результаты интенсивной стратегической сессии — проведенной в загородном пансионате, при активном участии внешнего (и дорогостоящего!) модератора, в виде набора презентаций, обрывков бумаг и туманных записок — ложатся на полку генерального директора компании до следующей стратегической сессии.

Тем не менее наличие воли владельцев компании должно обеспечить доведение данного процесса до логического завершения — появления осознанного стратегического бизнес-плана. Данный план является основой процесса инициации программы, в результате которого появляется устав программы (рис. 1).

Рис. 1 Процесс инициации программы

В уставе программы должны быть отражены: поддерживаемая программой стратегическая бизнес-цель; ключевые результаты, обеспечивающее достижение цели; выгоды, получаемые компанией в результате достижения ключевых результатов программы (рис. 2).

Рис. 1 Связь результатов процесса инициации программы

Как эффективно провести инициацию программы? Во-первых, в организации должен быть формализован этап предварительного определения программы (pre-program set-up), обеспечивающий критерии отбора программ, которые соответствуют целям стратегического бизнес-плана, и процедуру их официального утверждения. Во-вторых, на этапе предварительного определения программы должны использоваться результаты анализа бизнес-кейса и инвестиционного плана программы, включающего исходные оценки объемов финансирования проектов, входящих в программу. И в-третьих, формальное достижение стратегической бизнес-цели может не означать получения выгод бизнеса, для чего необходима разработка плана реализации выгод (Benefits Realization Plan).

Предварительное определение программы

Существует шесть основных вопросов, на которые приходится искать ответы в ходе предварительного определения программы.

Вопрос 1. Программа соответствует стратегии организации?

Ответ на этот вопрос должен содержать результаты анализа стратегического плана организации по следующим направлениям:

  • соответствие целей программы стратегическим приоритетам организации, отраженным в миссии, видении и выгодах стратегического плана;
  • влияние результатов программы на экономические показатели чистой прибыли до распределения и налогообложения (EBITA), возврата инвестиций (ROI), расширения присутствия на рынке (Market Share).

Основные проблемы, возникающие в ходе определения ответа на данный вопрос: невозможность обоснованного расчета экономических показателей программы и нежелание или боязнь инициаторов брать на себя ответственность за будущий реальный вклад программы в достижение высоких стратегических целей организации (в этом случае программа отвергается и рассыпается на ряд не связанных друг с другом проектов, имеющих локальные тактические, но не стратегические цели).

Вопрос 2. Программа соответствует требованиям рынка?

Ответ на этот вопрос должен содержать результаты анализа рынка по следующим направлениям:

  • соответствие целей программы текущим условиям и требованиям, а также перспективным ожиданиям рынка;
  • стоимостный анализ выгод (CBA - cost benefit/analysis) для вариантов развития программы;
  • оценка рыночных ограничений, препятствующих достижению конкурентных преимуществ программы.

Основных проблем, возникающих в ходе определения ответа на данный вопрос, три. Во-первых, невозможность определения ожиданий рынка в долгосрочной перспективе. Во-вторых, невозможность адекватного анализа стоимостного анализа выгод. В-третьих, ошибки в анализе конкурентных преимуществ результатов программы и действий конкурентов.

Вопрос 3. Программа экономически выгодна для организации?

Ответ на этот вопрос должен содержать результаты анализа экономических показателей программы и разработки плана реализации выгод программы (benefits realization plan), а именно:

  • определение внутреннего показателя возврата инвестиций (IRR), текущей стоимости будущих доходов (NPV), финансовых рисков и возможных потерь;
  • определение методов оценки выгод с помощью систем сбалансированных показателей (BSC) и ключевых показателей эффективности (KPI).

Основные проблемы, возникающие в ходе определения ответа на данный вопрос: недостаточная обоснованность и неточность финансовых расчетов и трудности разработки сбалансированных ключевых показателей эффективности.

Вопрос 4. Кто является стейкхолдерами программы и каковы их требования?

Ответ на этот вопрос должен содержать результаты анализа лиц и организаций, имеющих определенный интерес и влияние (причем как позитивное, так и негативное) на будущую программу, включающие:

  • определение полного перечня стейкхолдеров программы и их требований к результатам программы;
  • определение индивидуальных целей стейкхолдеров (как непротиворечивых, так и конфликтующих) и их соответствия стратегическим целям программы;
  • определение степени заинтересованности и степени влияния на программу каждого из стейкхолдеров;
  • разработка стратегий коммуникационных взаимодействий со стейкхолдерами с целью получения их максимальной поддержки и нейтрализации негативных воздействий на работы и результаты программы.

Основные проблемы, возникающие в ходе определения ответа на данный вопрос: несоответствие целей стейкхолдеров и целей программы; сложность поиска компромисса между конфликтующими требованиями и целями различных стейкхолдеров и недостаточность влияния руководителя программы на стейкхолдеров из числа топ-менеджеров организации и владельцев бизнеса.

Вопрос 5. Организация способна выполнить программу?

Ответ на этот вопрос должен содержать результаты анализа опыта, возможностей, наличия необходимых ресурсов в организации для достижения целей программы, в том числе:

  • выявление опыта, накопленного в аналогичных прошлых программах;
  • определение сильных и слабых сторон организации (SWOT analysis) в удовлетворении требований и выполнении работ программы;
  • определение наличия достаточных ресурсов (человеческих, финансовых, материальных, технологических) для достижения целей программы.

Основные проблемы, возникающие в ходе определения ответа на данный вопрос: отсутствие опыта организации в проведении инновационных программ, кардинально меняющих стратегию организации; неадекватный анализ сильных и слабых сторон организации; неточности в оценке необходимых ресурсов.

Вопрос 6. Организация поддерживает программу?

Ответ на этот вопрос должен содержать результаты представления, согласования и одобрения руководством организации инициации будущей программы по следующим направлениям:

  • представление руководству организации оценок программы на основе анализа вопросов 1—5, изложенных выше;
  • согласование целей, требований и оценок ресурсов, необходимых для выполнения программы;
  • получение разрешения руководства организации на проведение работ по инициации программы.

Основные проблемы, возникающие в ходе определения ответа на данный вопрос: отсутствие политической поддержки программы на уровне руководства организации; неуверенность владельцев бизнеса в завтрашнем дне из-за нестабильности экономической ситуации; нежелание владельцев бизнеса идти на риски инновационных программ, кардинально меняющих стратегию организации (в этом случае программа также часто распадается на ряд мелких проектов, не приводящих к значительным изменениям и выгодам в бизнесе).

Как решить проблемы?

Ниже приведена классификация изложенных в предыдущем разделе проблем на три проблемные области — политическая, экономическая и управленческая, а также предложены рекомендации по их решению (см. таблицу).

 

Возникающая проблема

Проблемная область

Рекомендации по решению проблемы

Невозможность обоснованного расчёта экономических показателей программы

Экономическая

Профессиональное применение математических и экономических моделей

Нежелание/боязнь инициаторов брать на себя ответственность

Управленческая

Эффективное управление выгодами программы

Невозможность определения ожиданий рынка в долгосрочной  перспективе   

Экономическая

Детальный анализ тенденций развития рынка

Невозможность адекватного стоимостного анализа выгод

Экономическая

 

Применение измеримых критериев оценки выгод

Ошибки в анализе конкурентных преимуществ результатов программы и действий конкурентов

Экономическая

Применение методов конкурентной разведки

Недостаточная обоснованность и неточность финансовых расчётов

Экономическая

Применение экономических и финансовых моделей

Трудности разработки сбалансированных ключевых показателей эффективности

Экономическая

Применение лучшего мирового опыта внедрения систем KPI и сбалансированных показателей эффективности 

Несоответствие целей стейкхолдеров и целей программы

Политическая

Управление целями стейкхолдеров при определении программы

Сложность поиска компромисса между конфликтующими требованиями и целями различных стейкхолдеров

Политическая

Создание альянсов стиейкхолдеров, основанных на их общих целях, совпадающих с целями программы

Недостаточность влияния руководителя программы на стейкхолдеров из числа топ-менеджеров организации и владельцев бизнеса

Управленческая

Повышение влияния и статуса руководителя программы

Отсутствие опыта организации в проведении инновационных программ, кардинально меняющих стратегию организации

Управленческая

Обучение руководителей программ лучшему мировому опыту проведения инновационных программ

Неадекватный анализ сильных и слабых сторон организации

Управленческая

Проведение всестороннего SWOT-анализа c привлечением профессиональных консультантов 

Неточности в оценке необходимых ресурсов

Управленческая

Применение инструментов и методов обоснованной оценки ресурсов

Отсутствие политической поддержки Программы на уровне руководства организации

Политическая

Убеждение руководства в выгодах программы

Неуверенность владельцев бизнеса в завтрашнем дне из-за нестабильности экономической ситуации

Политическая

Убеждение владельцев бизнеса в необходимости проведения программы для повышения стабильности организации

Нежелание владельцев бизнеса идти на риски  инновационных программ, кардинально меняющих стратегию организации (в этом случае программа часто распадается на ряд мелких проектов, не приводящих к значительным изменениям и выгодам в бизнесе)

Политическая

Эффективное управление рисками программы

Наиболее эффективные рекомендации по решению проблем связаны с применением методов анализа динамики рынка, разработки систем сбалансированных показателей эффективности, политического влияния на лиц, принимающих решения, и использования лучшего мирового опыта управления программами проектов.

Применение подобных рекомендаций позволит понизить рискованность и повысить осуществимость крупных инновационных программ, обеспечивая их соответствие требованиям рынка, стратегическим целям организации, экономическую выгоду и соответствие требованиям стейкхолдеров.

Оригинал публикации: Журнал "БОСС. Бизнес: Организация, Стратегия, Системы", № 11 (2009 г.)