«Тренинг-треки»

Количество выданных сертификатов по обучению:

072974

Количество выданных сертификатов РМЕ®:

002961

Количество участников Национального реестра специалистов в области проектного управления

000649

Национальный реестр специалистов в области проектного управления
Личный кабинет
Ваша корзина пуста   корзина

Управление выгодами программ проектов


19.08.2011

Издание/Опубликовано: журнал "Управление проектами"
Номер: №02 (2011 г.)

Докладчики:

Автор Александр Павлов, управляющий партнер PM Expert


«…В стремлении реализовать все возможности мультипроектные организации зачастую начинают проекты сразу, как только осознают их необходимость, параллельно с другими существующими и начинающимися проектами и, к сожалению, часто без достаточного понимания возможностей организации…»  /1/

Программа или Проект?

Границы между программами и проектами часто просто отсутствуют в реальном бизнесе… Директор крупного промышленного холдинга рассказывал мне, что недавно принял решение об инициации крупного Проекта, включающего этапы проектирования, строительства нового предприятия, его выхода на заданную проектную мощность, выпуска и реализации продукции на рынке. ИТ-директор другого крупного предприятия докладывал на совещании Совета директоров о Программе перевооружения ИТ-инфраструктуры, включающей проекты обновления оборудования вычислительного центра и локальных сетей.

Строго говоря – наоборот: в первом случае речь шла не о проекте, а о программе, включающей операционную деятельность созданного предпри ятия, а во втором – о проекте, включающем под-проекты обновления оборудования центра и локальных сетей.

Для понимания четкого различия между проектами и программами следует придерживаться следующих принципиальных характеристик Программ /2/:

  • объединение проектов, взаимосвязанных единой целью Программы,
  • получение выгод, доступных только при объединении проектов в Программу,
  • возможное наличие элементов операционной деятельности,
  • достижение стратегических бизнес-целей организации.

Интересен перечень основных проблем, возникающих при управлении программами, отмеченный в аналитической справке  Министерства обороны США (http://www.focusedperformance.com/articles/multipm.html, http://www.jrothman.com/weblog/2004/03/program-management-multiple-projects.html):

  • приоритеты программ не синхронизированы друг с другом и с целями организации,
  • недостаток авторитета и власти у менеджера программы,
  • несоответствие ожиданий и различия в целях стейкхолдеров,
  • ошибки в анализе осуществимости и при инициации программ.

Рассмотрим возможные пути решения этих проблем.

1. Инициация Программы

По своей природе Программы являются инновацией более высокого, стратегического уровня, чем проекты. Поэтому основным источником инициации Программ является Стратегический бизнес-план развития организации. Разработка подобных Планов, как правило, начинается с разного рода стратегических сессий и мозговых штурмов топ-менеджеров и / или владельцев бизнеса организации, на которых определяются видение, миссия, стратегические бизнес цели. Эти компоненты затем дорабатываются до конкретных целей и задач Программ и Проектов. Основная проблема часто заключается в том, что результаты интенсивной стратегической сессии, проведенной в загородном пансионате при активном участии внешнего (и дорогостоящего!) фасилитатора, в виде набора презентаций, обрывков бумаг и туманных записок ложатся на полку Генерального Директора компании (… до следующей стратегической сессии).

Тем не менее, наличие воли владельцев бизнеса Компании должно обеспечить доведение данного процесса до логического завершения – появления осознанного Стратегического бизнес-плана.

Данный План является основой процесса инициации Программы, в результате которого появляется Устав программы (Рис. 1).

В Уставе программы должны быть отражены:

  • поддерживаемая программой Стратегическая бизнес Цель,
  • ключевые результаты, обеспечивающее достижение Цели,
  • выгоды, получаемые Компанией в результате достижения ключевых результатов Программы (Рис. 2).

Как эффективно провести инициацию Программы?

Практические советы и рекомендации:

  • В организации должен быть формализован этап предварительного определения программы (pre–program set-up), обеспечивающий критерии отбора программ, соответствующих целям Стратегического бизнес-плана, и процедуру их официального утверждения /3/.
  • Этап предварительного определения программы должен использовать результаты анализа бизнес-кейса и инвестиционного плана Программы, включающего исходные оценки объемов финансирования проектов, входящих в Программу.
  • Формальное достижение стратегической бизнес-цели может не означать получение выгод бизнеса, для чего необходима разработка Плана Реализации Выгод (Benefits Realization Plan) /4/

Можно сказать, что с проведением инициации Программы она является определенной инновацией, авторизованной руководством организации. Но перед окончательным определением существования Программы, закрепленным в Уставе, предстоит пройти важный этап ее предварительного определения.

2. Предварительное Определение Программы

Следует отметить 6 основных вопросов, на которые приходится искать ответы в ходе предварительного определения Программы /5/.

Вопрос 1: Программа соответствует стратегии Организации?

Ответы на этот вопрос должны содержать результаты анализа стратегического плана организации по направлениям:

  • соответствия целей программы стратегическим приоритетам организации, отраженным в миссии, видении и выгодах (mission, vision, values) стратегического плана;
  • влияния результатов программы на экономические показатели чистой прибыли до распределения и налогообложения (EBITA), возврата инвестиций (ROI), расширения присутствия на рынке (Market Share).

Вопрос 2: Программа соответствует требованиям рынка?

Ответы на этот вопрос должны содержать результаты анализа рынка по направлениям:

  • соответствия целей программы текущим условиям и требованиям, и также перспективным ожиданиям рынка,
  • оценки стоимостного анализа выгод (CBA - cost benefit/analysis) для вариантов развития программы,
  • оценки рыночных ограничений, препятствующих достижению конкурентных преимуществ программы.

При проведении анализа рынка часто возникает невозможность определения ожиданий рынка в долгосрочной перспективе и адекватного стоимостного анализа выгод. Возникают ошибки в анализе конкурентных преимуществ результатов программы и действий конкурентов.

Вопрос 3: Программа выгодна экономически для Организации?

Ответы на этот вопрос должны содержать результаты анализа экономических показателей программы и разработки плана реализации выгод программы (benefits realization plan):

  • определения внутреннего показателя возврата инвестиций (IRR), текущей стоимости будущих доходов (NPV), финансовых рисков и возможных потерь,
  • определения методов оценки выгод с помощью систем сбалансированных показателей (BSC) и ключевых показателей эффективности (KPI).

Анализ экономических показателей программы вызывает порой справедливую критику владельцев бизнеса из-за недостаточной обоснованности и неточности финансовых расчетов.

Вопрос 4: Кто стейкхолдеры Программы и каковы их требования?

Ответы на этот вопрос должны содержать результаты анализа лиц и организаций, имеющих определенный интерес и влияние (причем как позитивное, так и негативное) на будущую программу:

  • определения полного перечня стейкхолдеров Программы и их требований к результатам Программы,
  • определения индивидуальных целей стейкхолдеров (как непротиворечивых, так и конфликтующих) и их соответствия стратегическим целям программы,
  • определения степени заинтересованности и уровня влияния (низкого, среднего, высокого) на программу каждого из стейкхолдеров,
  • разработки стратегий коммуникационных взаимодействий со стейкхолдерами с целью обеспечения их максимальной поддержки и нейтрализации негативных воздействий на работы и результаты Программы.

При анализе стейкхолдеров Программы часто «выходят на поверхность» серьезные казусы и противоречия, такие как несоответствие целей стейкхолдеров и целей Программы, сложность поиска компромисса между конфликтующими требованиями и целями различных стейкхолдеров. Особенно трудно найти такой компромисс при недостаточном влиянии руководителя программы на стейкхолдеров из числа топ-менеджеров организации и владельцев бизнеса (!).

(Подробнее о рекомендациях по разрешению данных проблем можно узнать в работе автора /6/).

Вопрос 5: Организация способна выполнить Программу?

Ответы на этот вопрос должны содержать результаты анализа опыта, возможностей, наличия необходимых ресурсов организации для достижения целей Программы:

  • выявления опыта, накопленного в аналогичных прошлых Программах,
  • определения сильных и слабых сторон организации (SWOT analysis) в удовлетворении  требований и выполнении работ Программы,
  • определения наличия достаточных ресурсов (человеческих, финансовых, материальных, технологических) для достижения целей Программы.

Проведение подобного анализа просто невозможно при отсутствии опыта организации в проведении инновационных Программ, кардинально меняющих стратегию организации.

Часто также возникают существенные просчеты и ошибки в анализе сильных и слабых сторон организации и неточности в оценке необходимых ресурсов Программы.

Вопрос 6: Организация поддерживает Программу?

Ответы на этот вопрос должны содержать результаты представления, согласования и одобрения Руководством Организации инициации будущей Программы:

  • представления Руководству организации оценок Программы на основе анализа вопросов 1-5, изложенных выше,
  • согласования целей, требований и оценок ресурсов, необходимых для выполнения Программы,
  • получения разрешения Руководства организации на проведение работ по инициации Программы.

Программа может быть отвергнута руководством организации по причинам отсутствия политической поддержки Программы или неуверенности владельцев бизнеса «в завтрашнем дне» из-за нестабильности экономической ситуации. Также может возникнуть нежелание владельцев бизнеса идти на риски инновационных Программ, кардинально меняющих стратегию организации (!). В этом случае Программа также часто распадается на ряд мелких проектов, не приводящих к значительным изменениям и выгодам в бизнесе.

3. Рекомендации по решению проблем Предварительного Определения Программы

Ниже приведена классификация изложенных в предыдущем разделе проблем на 3 проблемные области:

  • Политическая
  • Экономическая
  • Управленческая

и предложены рекомендации по их решению:

Как видно из приведенной Таблицы, число политических, экономических и управленческих проблем примерно равное, но безусловно, все они обладают различными приоритетами в условиях бизнеса конкретной организации.

Наиболее эффективные рекомендации по решению проблем связаны с применением методов анализа динамики рынка, разработки систем сбалансированных показателей эффективности, политического влияния на лиц принимающих решения и использования лучшего мирового опыта управления программами проектов.


Литература

1.  Fransis S. Patrick. Program Management – Turning Many Projects into Few Priorities with TOC. Project Management Institute Symposium (Philadelphia, October, 1999)
2.  Project Management Institute. The Standard for Program Management. ISBN 1- 930699 -54 – 9.
3. А.Н. Павлов. Интеграция Управления Инновациями. Тезисы Доклада на III Международной конференции Московского отделения PMI® по управлению проектами. Москва, 2006 г.
4. А.Н. Павлов. Стратегическое Управление бизнесом в Портфелях Проектов организаций. Тезисы Доклада на II Международной конференции по управлению проектами Санкт-Петербургского отделения PMI®, Санкт-Петербург, 2007 г.
5.  Project Management Institute. Program Management Professional (PgMP) Examination Specification. ISBN 13: 978-1-933890-12-8.
6. А.Н. Павлов. Управление конфликтующими целями стейкхолдеров проекта. Журнал «Управление проектами». Номер: №3-4 / 2005