Как стать PMP

Количество выданных сертификатов по обучению:

069123

Количество выданных сертификатов РМЕ®:

002566

Количество участников Национального реестра специалистов в области проектного управления

000649

Национальный реестр специалистов в области проектного управления
Личный кабинет
Ваша корзина пуста   корзина
Лучший базовый курс по управлению проектами

Консалтинг по управлению проектами в вопросах и ответах

1. Ежегодный стабильный прирост оборота компании по проектной деятельности составляет 15%. Сотрудниками решается целый комплекс задач по идентификации проектных инициатив и их реализации. Чем консалтинг может быть полезен организации в этих условиях, если ее успех и так достаточно очевиден?

Привлечение консультантов позволит компании выявить проблемные участки, не всегда заметные сотрудникам и руководству в силу устоявшихся алгоритмов работы, ограниченности ракурсов и методик анализа бизнеса, недостаточных компетенций. Конечным результатом реализации комплекса консалтинговых услуг для организации может быть повышение ее прибыльности в несколько раз (с потенциалом пропорционального роста прибыли в будущем).

Разработка стратегии дальнейшего развития проектного управления компании с учетом специфики ее бизнеса и прогнозов роста может обеспечить оптимальный путь реализации проектных инициатив, максимально учитывающий возможные риски и прогнозируемые выгоды и, соответственно, позволяющий минимизировать потери на критических этапах и получить максимальные преимущества на наиболее прибыльных. Для разработки стратегии собственными силами компании, скорее всего, будет необходима поддержка собственной группы методологов. Так как это не всегда бывает оправдано экономически, вариантом решения задачи является как консалтинг, так и, в равной степени, передача непрофильного бизнес-процесса на аутсорсинг.

2. Как оценить достаточность и соответствие имеющейся практики управления проектами лучшим мировым практикам?

Одним из инструментов анализа необходимых компании проектных изменений является оценка уровня ее зрелости в сфере проектного менеджмента.

Проведение диагностики организации с применением любой из представленных на рынке или описанных в профессиональной литературе методик, как правило, позволяет с высокой точностью определить текущее состояние проектного управления и выявить области, требующие улучшения. Методики оценки уровня зрелости также позволяют сравнить состояние проектного управления в различных компаниях.

Основными показателями оценки при этом являются:

  • регламентированность процессов проектного управления;
  • степень их применения в проектах компании;
  • достаточность и актуальность существующих в компании стандартов, шаблонов проектных документов;
  • степень автоматизации процессов управления проектами.

Наиболее важным показателем оценки проектной деятельности организации, несмотря на это, является прежде всего понимание сотрудниками компании, участвующими в проектах, существующих и регламентированных процессов.

Проведение оценки уровня зрелости организации в области проектного управления — важная  задача, обладающая определенной спецификой. Самостоятельное применение имеющихся инструментов, анализ полученных данных без привлечения консультантов могут дать компании неточные оценки или привести к некорректным выводам о приоритетности требуемых улучшений, что рискует поставить под угрозу успех бизнеса организации или негативно сказаться на стратегии ее развития.

3. На основании каких показателей можно определить, насколько консалтинговые услуги в области УП необходимы или могут помочь компании?

Основными показателями успешности проектной деятельности является:

  • процент проектов, выполненных в срок в соответствии с планом;
  • процент проектов, выполненных в рамках первоначально определенного бюджета;
  • процент проектов, заказчик которых был полностью удовлетворен результатами и качеством продукта проекта.

Низкие значения приведенных показателей говорят о необходимости принятия срочных мер по улучшению ситуации с реализацией проектов и отражают различные потери, которые несет или может нести организация, — времени, денег, фактических или потенциальных клиентов.

В дальнейшем эти же показатели помогают компании оценить эффект применения консалтинговых услуг через сопоставление показателей по принципу «до — после».

Организациям, которые не ведут подобную статистику по проектам, оценить важность и критичность консалтинговых услуг может помочь оценка уровня зрелости в области проектного управления.

4. Одинакова ли роль проектной деятельности в различных отраслях (например, фармацевтической и высокотехнологичных) и, соответственно, одинаково ли полезен для них консалтинг?

Проектная деятельность имеет равнозначную важность для компаний любого профиля, и консалтинг, как профессиональный инструмент повышения качества проектной деятельности, также может помочь в повышении эффективности бизнеса той или иной компании независимо от ее специализации и направления бизнеса.

Проектная деятельность — это способ реализации стратегии организации, и каждый проект служит достижению той или иной стратегической цели. При этом неважно, является ли проект внутренним (переезд офиса, внедрение информационной системы, вывод нового продукта на рынок) или внешним — выполняемым в интересах стороннего заказчика. Задержки с реализацией проекта или получение по итогам проекта некачественного результата в любом случае и независимо от отрасли приводят компанию к финансовым, имиджевым и другим потерям.

5. Компания решает привлечь консультанта для построения/совершенствования принципов проектного управления. Как скоро она сможет получить результаты работы консультанта и оценить эффективность предоставленных им услуг?

Длительность оказания консалтинговых услуг и сроки получения их результатов зависят от:

  • текущего состояния проектной деятельности в компании;
  • размеров компании и масштаба внедрения принципов проектного управления;
  • требований компании к функционалу информационной системы управления проектами;
  • существующих возможностей и ограничений, накладываемых спецификой деятельности компании
и т.д.

Опыт PM Expert показывает, что по продолжительности различные варианта сотрудничества могут быть разделены на три основные группы:

  • от 2 до 4 недель (в зависимости от масштаба проектной деятельности в компании и количества вовлеченных в проектную деятельность участников);
    За это время в организации проводится полное обследование проектной деятельности, оценивается уровень ее зрелости в области проектного управления (по методике, разработанной компанией PM Expert на базе опыта и лучших мировых практик), выявляются сильные и слабые стороны, предоставляются рекомендации по среднесрочным и долгосрочным мероприятиям, нацеленным на улучшения области проектного управления.

  • от нескольких месяцев до 1,5 лет;
    явления их первых  результатов в компании, не имеющей четко выстроенных, единых принципов проектного управления и нуждающейся для формирования методологии проектного управления во внедрении Корпоративной системы управления проектами (КСУП). Ощутимые результаты внедрения заказчик, как правило, получает уже на первых этапах построения КСУП.
    В рамках этого временного интервала определяются ключевые участники проектной деятельности и зона их ответственности, принципы классификации проектов, формируется реестр проектов, начинает свое функционирование Проектный Офис (ПрОф), используется функционал Информационной системы управления проектами (ИСУП) — календарно-сетевое планирование и т.д. Руководство организации получает общую картину по проектам и может оценить текущее состояние проектной деятельности компании с позиции соблюдения сроков и освоения бюджета проектов.
  • постоянное сотрудничество;
    Если организация принимает решение передавать непрофильные виды бизнеса на аутсорсинг или не считает эффективным самостоятельное развитие системы управления проектами, компания-консультант может оказывать заказчику услуги внешнего Проектного офиса (включая развитие Методологии управления проектами и администрирование ИСУП) и предоставлять своих профессиональных руководителей проектов для ведения проектов в течение неограниченного времени. Дополнительной формой длительного сотрудничества в этом случае является направляющий консалтинг, при котором компания-консультант на повременной основе предоставляет своих экспертов для оценки разрабатываемых организацией документов по управлению проектами, аудита проектов, модерирования «мозговых штурмов» и т.п.

6. Учитывается ли при внедрении проектного подхода в организации деятельность таких подразделений, как бухгалтерия, юридический отдел и т.д.?

Корпоративная система управления проектами (КСУП) никогда не строится как «черный ящик», который не включает в себя имеющийся в компании опыт, существующие стандарты и бизнес-процессы.

Проект построения КСУП представляет собой серьезную работу, совместно проводимую командой консультантов и сотрудников компании. В качестве экспертов в команды включаются ключевые сотрудники основных функциональных и производственных подразделений организации, которые вовлекаются в процесс разработки и согласования документов Методологии управления проектами, формирования функциональных требований к автоматизации процессов проектной деятельности.

В случаях, когда привлечь к работе над методологией всех заинтересованных лиц из подразделений, выполняющих по отношению к проектной деятельности поддерживающие процессы (заключение и администрирование договоров, выставление счетов и т.п.) не удается, взаимодействие между этими подразделениями и командой проекта описывается в отдельном разделе методологии.

Все это позволяет учесть при внедрении проектного подхода как текущую деятельность компании, так и интересы по ее развитию со стороны всех подразделений.

7. Каковы необходимые условия успешного внедрения в компании корпоративной системы управления проектами (КСУП)?

Внедрение КСУП должно проводиться на базе осознания необходимости в улучшениях и оптимизации проектной деятельности организации. Существующие риски противодействия сотрудников организационным изменениям необходимо минимизировать за счет активной поддержки проекта высшим руководством компании.

Важными факторами при внедрении корпоративной системы проектного управления являются:  

  • понимание того, что внедрение КСУП — это сложный организационный проект, требующий выделения необходимых ресурсов, применения к управлению им проектного подхода;
  • назначение куратора проекта из числа топ-менеджеров компании, обладающего полномочиями предоставлять для проекта требуемые ресурсы;
  • сильная позиция Директора ПрОф в рамках организации, — возможность лоббировать интересы ПрОф и развивать проектное управление в компании, а также быть связующим звеном между бизнесом и проектным управлением;
  • непротиворечивость и полнота методологии — стандарты УП должны быть согласованы с бизнес-процессами компании. Отсутствие четких и единых для всех стандартов может привести к разногласиям и непониманию всеми участниками процессов, протекающих в компании, а также несоблюдению сотрудниками необходимых процедур по проектам;
  • этапность внедрения — прежде чем сразу внедрять проектный подход и осуществлять все соответствующие изменения, необходимо проводить тестирование с целью выявления возможных негативных последствий и их устранения;
  • обучение сотрудников компании использованию методологии управления проектами и работе в информационной системе управления проектами.

Задайте специалистам департамента консалтинга по управлению проектами компании PM Expert Ваш вопрос.

 

Контакты

+7 (495) 981-57-05
services@pmexpert.ru