Аутсорсинг управления проектами в вопросах и ответах

1. Наша компания никогда не обращалась к аутсорсингу УП. Проекты в компании в целом реализуются довольно успешно. Однако бывают случаи, когда не удается уложиться в сроки или бюджет проекта. Значит ли это, что нам необходимо обратиться к услугам аутсорсинга процессов УП? В какой момент компания обычно сталкивается с неизбежностью такого обращения?

Наиболее распространенными предпосылками обращения компании к услугам аутсорсинга УП являются:

• Стремительный рост количества проектов;
• Новые, нетипичные для компании проекты;
• Нехватка или недостаточная квалификация собственных ресурсов;
• Стратегическая важность проектов (сроки, бюджет);
• Высокая сложность проектов (размер, множество заинтересованных сторон).

Еще одной причиной обращения компании к услугам аутсорсинга является решение руководства о необходимости повышения квалификации собственного персонала, проджект-менеджеров посредством коучинга (через профессионалов).

Применительно к ситуации в вашей компании можно сказать следующее: если при реализации проектов нарушения сроков и бюджета незначительны и приемлемы для руководства, значительные изменения в деятельности руководителя проекта и команды не требуются. Если же выходы за рамки бюджета и сроков проекта значительны и случаются регулярно, причина этого может крыться в недостаточном уровне навыков руководителей проектов в области управления сроками и стоимостью проекта. Решением проблемы может служить приглашение внешнего профессионального РП, который поможет вашим специалистам приобрести необходимые навыки в процессе реализации одного или нескольких проектов.

2. Наша компания готова передать несколько важных проектов на аутсорсинг. Однако область нашей деятельности очень специфична. Как руководитель проекта, привлеченный нами из внешней компании, сможет вести проект, не имея знаний в предметной области?

В практике внешнего управления проектами подобная ситуация случается достаточно часто. Выходом из нее является разделение административных и экспертных функций в проекте. Даже не прибегая к аутсорсингу управления проектом, крайне сложно найти человека, который одновременно является и высококвалифицированным руководителем, и специалистом в предметной области и обладает достаточными временными ресурсами, необходимыми для управления проектом. 

Роль внешнего руководителя проекта заключается, прежде всего, в организации всех работ по проекту, в том числе, организации принятия «технических» решений, для чего в команду обязательно входят эксперты — специалисты в предметной области.

В рамках реализации проекта зачастую возникает конфликт между содержанием проекта, его стоимостью и сроками. Эксперт-специалист склонен разрешить такой конфликт в пользу содержания, что не всегда является оптимальным решением. Внешний руководитель проектов, отвечая за успешность проекта в целом, стремится учитывать все требования к проекту, что позволяет найти необходимый баланс содержания, стоимости и сроков реализации. Соответственно разделение труда между внешним руководителем проекта и экспертом-специалистом, как правило, оправдано.

3. В нашей компании нет должности руководителя проектов. Зато есть сложившаяся, сработавшаяся команда. Руководство тем или иным проектом обычно осуществляет наиболее квалифицированный в конкретной области специалист (в зависимости от содержания проекта). В настоящий момент, в виду сложности предстоящего проекта, руководство компании рассматривает вариант передачи управления проектом на аутсорсинг. Каким образом внешнего руководителя проекта можно наделить необходимыми для эффективного управления проектом полномочиями?

Должности «руководитель проекта» нет в большинстве компаний, для которых управление проектами - непрофильная деятельность. Наделить внешнего руководителя проекта необходимыми полномочиями и, в частности административным ресурсом в рамках проектной команды, возможно, выпустив, например, приказ по компании об инициации проекта или о создании команды проекта, в котором утвердить кандидатуру руководителя проекта, его полномочия и ответственность. Другим вариантом наделения внешнего РП полномочиями является подписание Устава проекта, в котором может содержать пункт о том, что менеджером  проекта является конкретное лицо с описанием его полномочий и ответственности.

Кроме того,  рекомендуется провести встречу участников проекта, на которой куратор/директор проекта представит внешнего менеджера проекта участникам.

4. В рамках проекта нашей компании предполагается сотрудничество с большим количеством подрядчиков. Если руководство проектом осуществляется через аутсорсинг, должен ли внешний руководитель проекта участвовать в выборе подрядчиков? 

Как показывает практика работы на проектах, участие внешнего руководителя проекта (РП) в выборе подрядчиков крайне желательно, так как именно на данном этапе закладывается фундамент успеха, и принимаются решения, определяющие будущее проекта.

Можно выделить следующие положительные моменты участия внешнего руководителя проекта в выборе подрядчиков:

• осуществление анализа рынка, получение информации о возможных альтернативах;
• возможность спрогнозировать риски будущего проекта на основании анализа разных предложений;
• наличие статистики по срокам/ценам от других подрядчиков, возможность использования этого аргумента в дальнейшей работе с выбранным подрядчиком;
• возможность на самых ранних этапах выставлять нужные для эффективного управления требования и ограничения на работы подрядчика, которые вносятся в контракт;
• участие внешнего РП в ответственности за выбор подрядчика, приводит к невозможности впоследствии сослаться на чужие ошибки.

Что касается роли внешнего РП в процедуре выбора, многое зависит от принятой в организации практики работы и политики ведения бизнеса. Если в компании существует тендерный комитет, РП может помочь в выборе подрядчика посредством разработки критериев для отбора, рекомендаций по проведению тендера.

Другим возможным подходом является рассмотрение процесса выбора подрядчика как внутреннего проекта «выбор подрядчика», реализуемого под руководством внешнего профессионала в УП. В последствии руководитель данного подпроекта может стать руководителем «большого» проекта.

Отдельно отметим тот факт, что после выбора подрядчика,  функция внешнего РП кардинально меняется. При подготовке договора  с подрядчиком внешний руководитель проекта не рекомендует , что необходимо включить в договор, а требует включения  в договор тех разделов, которые обеспечат контроль над выполнением проекта и уменьшат риски срыва проекта.

 5. Насколько важна роль администратора проекта в успехе проекта, отданного на аутсорсинг, или профессиональный внешний проджект-менеджер может справиться со всеми трудностями сам?

Чем больше проект, тем нужнее администратор или несколько администраторов. Если проект, отданный на аутсорсинг, относительно небольшой, длится в пределах 2-х — 3-х месяцев и имеет небольшое количество участников проекта, то, конечно, квалифицированный внешний РП справится сам.

В среднем проекте администратор желателен, он разгружает менеджера, т.к. берет на себя многие административные и организационные вопросы, архивирование, получение и оформление отчетности, администрирование договоров с подрядчиками и т.д. Работа над проектом приобретает более четкий, формальный оттенок, что всегда помогает делу.

В крупных проектах администратор необходим, причем здесь желателен не просто администратор, а администратор–ассистент, т.е. помощник внешнего менеджера проекта, на которого можно возложить (делегировать) достаточное количество функций менеджера. Наиболее эффективным в этом случае оказывается привлечение посредством аутсорсинга не только руководителя проекта, но и профессионального администратора, имеющего необходимый опыт работы в проектах и налаженный контакт с руководителем проекта.

6. Услуга аутсорсинга управления проектами оплачивается достаточно высоко. Если компания сознательно идет на эти траты, не имея для управления проектом собственных специалистов необходимого уровня, остается ли у компании-заказчика после завершения проекта и ухода внешнего руководителя проекта что-то кроме успешно реализованного проекта?

Главное, что остается в компании после ухода внешнего руководителя проекта, — опыт работы на таких проектах ваших сотрудников. Также появляются знания в области управления проектом. Причем эти знания накапливаются не ценой собственных ошибок, приносящих ущерб проекту, а перенимаются от высокопрофессионального руководителя проекта. Соответственно возрастает компетентность персонала.

Кроме того, в организации остается проектная документация (устав, описание содержания, план управления, протоколы совещаний, отчёты), которая может использоваться в качестве шаблонов в последующих проектах, и архив документов по всему проекту, включая финансовые документы (акты, счета-фактуры, счета), техническую документацию (технические задания, программы, руководства, методики, инструкции и т.д.).

Задайте специалистам департамента аутсорсинга управления проектами компании PM Expert Ваш вопрос.

Контакты

+7 (495) 981-57-05
services@pmexpert.ru